Innovation ist wichtig für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen und in der Strategie verankert. Die Wege zur Innovation sind abhängig vom jeweiligen Strategiemodell, denn die Innovationsstrategie ist integraler Bestandteil der Gesamtstrategie. Gängige Strategiemodelle sind die Wettbewerbsstrategie nach Porter, die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) sowie die Blue Ocean Strategy (BOS). Sie alle haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Die Auswahl des passenden Modells hängt jeweils von den übergeordneten Zielen des Unternehmens ab.
Das bekannteste Strategiemodell geht auf Michael E. Porter zurück und wurde in den 1970er Jahren entwickelt. Zentraler Punkt der Wettbewerbsstrategie nach Porter ist die Entscheidung für Leistungs- oder Kostenführerschaft. Sie zielt ab auf das momentane Marktumfeld und eine Stärkung der Wettbewerbsposition. Einen ganzheitlicheren Ansatz verfolgt die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS), die 1970 von Prof. Wolfgang Mewes begründet wurde. Ziel der EKS ist es, die Stärken des Unternehmens auf den größten Engpass (Bedarf) der Zielkundengruppe anzuwenden. Die EKS führt zu einer Spezialisierung in einer Marktnische. Innovation wird definiert als Leistungsverbesserung beim größten Engpass. Die Blue Ocean Strategy (BOS) wurde 2004 von W. Chan Kim und Renée Mauborgne veröffentlicht. Sie schafft ein Alternativmodell zu Porters Wettbewerbsstrategie. Statt der Konfrontation mit dem Wettbewerb in bestehenden Märkten (Red Oceans) zielt die BOS darauf ab, diesen auszuschalten durch systematische Suche unentdeckter Märkte (Blue Oceans). In allen drei Strategieansätzen gilt das Fokusprinzip, wobei dessen Interpretation sehr unterschiedlich ist. Bei Porter bezieht sich Fokus lediglich auf die grundlegende Entscheidung zur Leistungs- oder Kostendifferenzierung, wobei zusätzlich eine Beschränkung der geschäftlichen Aktivität auf bestimmte Marktsegmente oder geografische Regionen erfolgen kann. EKS und BOS geben beide der Fokussierung eine stärkere Rolle. Im ersten Fall wird im bestehenden Markt ein Segment mit klar identifiziertem Engpass gesucht. Im zweiten Fall geht es um die Identifikation neuer Zielkundensegmente, die von keinem der bisherigen Angebote im Markt bedient werden. Auch stellen beide den Kundennutzen in den Vordergrund. Dabei fragt die EKS eher nach dem Bedarf und ist damit nachfrageorientiert, während die BOS die Lücke zwischen den bestehenden Produkten sucht und damit eher angebotsorientiert vorgeht. Innovation erfolgt hier durch eine konsequente Ausrichtung der Angebote auf die Nachfrage der jeweiligen Zielkundengruppe.
Mit verschiedenen Ansätzen zum individuellen Erfolg
Die vorgestellten Strategieansätze haben Gemeinsamkeiten, zeichnen sich aber auch durch wesentliche Unterschiede aus. Porter bezieht sich auf die strategische Ausrichtung des bestehenden Geschäfts in etablierten Märkten. Dieser Strategieansatz führt daher allenfalls zu inkrementellen Innovationen. Dagegen verfolgt die EKS das Ziel, sich auf den Bedarf einer eng definierten Zielkundengruppe innerhalb des etablierten Marktes zu fokussieren. Sie kann daher sowohl zu inkrementellen als auch radikalen Innovationen führen – vor allem bei Identifikation eines elementaren Grundbedürfnisses. Das „konstante Grundbedürfnis“ ist eines der Prinzipien der EKS. Wenn dies erkannt und geschickt umsetzt wird, fördert es Innovationen. Die BOS ist der radikalste der drei Ansätze: Hier werden explizit neue Märkte und Kundengruppen identifiziert. Diese Innovationsstrategie führt daher meist zu völlig neuen Angeboten und Geschäftsmodellen. Eine Besonderheit der EKS ist, dass sie zu Anfang auf die Marktführerschaft innerhalb einer kleinen Nische abzielt. Die Ausweitung des Geschäftsvolumens erfolgt bei der EKS erst später durch Kooperation oder Innovation.
Die Wettbewerbsstrategie nach Porter ist für die strategische Ausrichtung der bestehenden Geschäftsbereiche und Produkte eines Unternehmens sehr hilfreich. Die EKS ist eine hervorragende Methode zur Neupositionierung von Unternehmen mit limitierten Möglichkeiten. Sie wird daher von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) häufig bevorzugt. Die BOS ermöglicht es Unternehmen, radikal neue Geschäftsfelder zu erschließen, sei es als Erweiterung oder zur Neupositionierung des Unternehmens. Alle drei Strategiemethoden haben ihre praktische Relevanz bewiesen. Die Frage, welche Innovationsstrategie zum eigenen Unternehmen passt, hängt von den individuellen übergeordneten Zielen ab.
Über den Autor
Thomas Pförtner ist Projekt- und Interim Manager. Er realisiert neue Geschäftswerte durch fokussierte Projekte und ist immer dann gefragt, wenn es um strategisches Wachstum durch technische Innovationen geht. Zu seinen Auftraggebern zählen wachstumsorientierte Unternehmen aus der IT/K-Branche, der Chip- und Halbleiterindustrie sowie aus Produktion und Fertigung. Als Universalist verbindet er umfassendes technologisches Wissen über Chips und Halbleiter sowie moderne Fertigungsverfahren und Werkstoffe mit Praxiswissen über Netze, Server, moderne IT-Services und EDV. Ergänzt wird sein Kompetenzportfolio um strategisches Unternehmensmanagement-Know-how und Erfahrungen in den Bereichen Qualitätssicherung, Risikobewertung, Finanzen, Einkauf, Fertigung, Vertragswesen, Führung und Prozessteuerung. Er wirkt als Generalist. Technologie ist für ihn Mittel zum Zweck – mit und für die Menschen, die sie anwenden. Er steht für greifbare Ergebnisse und eine nachhaltige Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Seine ganzheitliche Sicht auf menschliche, technologische, betriebswirtschaftliche, gesellschaftliche und ethische Fragestellungen in einer volatilen Geschäftswelt bringt der Diplom-Ingenieur und ausgezeichnete Interim Manager auch in verschiedene Fachzirkel und Gremien ein. Wegen seiner tiefgründigen Analysen und seiner systemisch-generalistischen Denkansätze ist er zudem als Autor in Fachmedien gefragt sowie als Experte im Rahmen von Workshops, Tagungen und Kongressen.
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